Александра Петкау

Пишу тексты для блога, специализируюсь на лонгридах и сторителлинге

Автор статьи

Пандемия COVID-19 кардинально поменяла правила игры для руководителей, которые вынуждены быстро реагировать, чтобы пересобрать свой бизнес.

Трансформация образа жизни стала определять новые форматы и способы взаимодействия с покупателями. Как показывает исследование Nielsen, среди трендов потребления можно выделить рост онлайн-продаж, покупку товаров для поддержания иммунитета, а также интерес к приложениям с технологией дополненной реальности, с помощью которой можно забыть о самоизоляции и почувствовать себя внутри настоящего магазина.

Очевидно, что на такой спрос может отозваться не каждый предприниматель, поэтому менеджеру приходится решать не только новые бизнес-задачи, но и задумываться о том, кто их будет выполнять – прежние сотрудники, которым нужно быстро прокачать скиллы, или уже опытные специалисты других корпораций, которые остались без работы?

Любая компания, у которой есть свои ценности и философия, в последнюю очередь рассматривает вариант увольнения, потому что персонал – это то, что отличает ее от всех других. К сотрудникам относятся как к члену большой семьи, в которой каждый индивидуален и важен.

Преимущества обучения постоянного сотрудника

Метафорически об этом рассказывает признанный бизнес-консультант Ицках Адизес в своей книге «Управление в эпоху кризиса»: «Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить».

После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придется ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным».

Обучение сотрудников – процесс взаимовыгодный: специалисты получают инструменты, необходимые для достижения успеха в компании, организации – сотрудников, которые могут выполнять задачи в разы лучше и быстрее. Помимо этого, обучение обеспечивает лояльность к компании.

Кроме того, необходимо понимать, что новый сотрудник не будет обладать всеми нужными знаниями, его тоже необходимо будет учить, потому что готового специалиста на рынке труда найти практически невозможно – у каждой компании свои правила и потребности.

Например, Джефф Безос, основатель крупнейшего в мире онлайн-магазина Amazon, не раз говорил о том, что высокая планка, установленная его компанией для сотрудников, – критический фактор ее успеха, поэтому не удивительно, что летом минувшего года Amazon объявила о готовности потратить на обучение сотрудников до 2025 года $700 млн [3].

Другой аспект, о котором нужно помнить: корпоративное обучение – это история не про изучение учебников, а про общение коллег, которые погружены в проблему и знают, что они получают знания, которые потребуется уже через пять минут, а не в далеком будущем. Например, в Московской школе управления «Сколково» есть понятие продюсер курса. В отличие от преподавателя, который дает материал, продюсер создает образовательную траекторию, в которой в разных точках могут находиться разные преподаватели, инструменты, источники. Постоянный сотрудник, во время прохождения того или иного курса, оказывается сам в роли продюсера курса, потому что знает, что именно ему не хватает для достижения высоких показателей в бизнесе.

Согласно опросу HeadHunter [2], обучение за счет работодателя является вторым по значимости фактором мотивации для соискателей при поиске работы после материального вознаграждения.

В условиях кризиса даже малому бизнесу не по карману обучение всех сотрудников, поэтому необходимо расставить приоритеты, как это сделать? Выделить ключевых сотрудников, от которых зависят результаты бизнеса и которым развитие нужно «здесь и сейчас».

Как понять, каких сотрудников стоит обучать

Становится очевидным, что обучение важно, прежде всего, первым лицам компании, чтобы прокачать навыки стратегического планирования. Самолетное правило: «наденьте сначала кислородную маску на себя, а потом на ребенка» – работает и в этой ситуации: руководитель может оказать значимую поддержку другим только если сам сделает глоток свежего воздуха.

Кроме того, лучше провести тренинг с теми специалистами, кто непосредственно общается с клиентом и формирует имидж компании: например, если сотрудник call-центра невнятно и неприветливо ответит на поступивший звонок, заказчика можно потерять.

Нельзя забывать и о важности порядка в документах: в налоговое, трудовое, бухгалтерское законодательство часто вносят поправки – специалист должен знать, как правильно на них реагировать, какие есть «подводные камни».

Кого бы не выбрал руководитель, у сотрудников должна быть четкая цель того, что им необходимо получить от обучения. И если крупным корпорациям, таким как «Газпром нефть», «Сбербанк», «МТС», решить эту проблему легче – у них есть корпоративные университеты с продуманными программами, которые созданы специально под организацию, то основателям среднего и малого бизнеса, отправляющие персонал в сторонние организации, необходимо вместе с сотрудником разобрать зачем необходимо это обучение, как можно будет измерить его результат и сколько времени потребуется.

Первое, что нужно сделать – задуматься об эффективности сотрудника, вспомнить о его успехах на протяжении последнего года и о его мотивации. Право на ошибку имеет каждый, но если факты складываются один к одному, то это повод для разговора.

В каких случаях увольнение – лучший выход

Бьерн Стенверс, член правления фонда ICOM, в интервью [4] рассказал историю об увольнении, от которого обе стороны только выиграли: «Я сейчас вспомнил об одном музее современного искусства, там был молодой руководитель, ей не нравились пожилые люди, ей казалось, что они ничего не делают. Пожилая женщина-смотритель сидела в кресле, периодически спала, читала, проходящие мимо люди задавали вопросы, но она не реагировала. Единственной страстью в ее жизни было разгадывание кроссвордов.

Руководитель взяла и предложила ей: «А не хотели бы вы создать свой собственный кроссворд? Попробовать себя в другом деле?». Сотрудница сказала: «А почему бы и нет?». Она составила его, затем кроссворд опубликовали на последней странице их корпоративной газеты. Так женщина стала популярна, и все теперь с нетерпением ждут ее кроссворды».

В коучинге есть понятие feedforward: когда через диалог руководитель помогает сотруднику развиваться и находит для него новые темы. Такой прием мы видим и в этой ситуации: женщина-смотритель выполняла свои обязанности не совсем качественно, поэтому ее увольнение с одного места работы и переход на другую стало лучшим решением.

Нередко бывает так, что сотрудник сам принимает решение уйти, стоит ли его удерживать? Екатерина Грачева, руководитель отдела развития HR-бренда «Альфа-Банк», рассказывает о своем опыте [5]: «В моей практике был случай, когда сотрудник, в котором компания была заинтересована, пришел ко мне с оффером на руках и со словами, что в другой компании ему предлагают лучшие условия по деньгам.

Первая реакция – удержать любой ценой: мы предложили ему лучшие финансовые условия и расширенный функционал. Через несколько месяцев он вновь пришел со словами, что все-таки хочет уйти и работать там, где ему спокойнее. Безусловно, мне пришлось его отпустить с благодарностью за все, что он успел сделать для компании. При этом для себя я сделала вывод — не тратить энергию на тех, кто принял решение уйти, отпускать сразу, без сожаления».

В кризисное время эмоциональный настрой особенно важен, поэтому необходимо принимать во внимание не только профессиональные, но и человеческие качества сотрудника, когда стоит вопрос об увольнении. Для руководителя идеальный вариант, когда команда сформирована из бесконфликтных специалистов, так как решение проблем и споров «съедает» энергетический потенциал коллектива.

В ситуации, когда сокращение штата – неизбежность, в прогрессивных западных компаниях практикуется метод outplacement, суть которого заключается в том, что сотруднику помогают найти рабочее место.

Урок Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines всегда славилась тем, что даже в самые тяжелые времена не оставляла своих сотрудников без поддержки. Например, когда возникла необходимость в слиянии двух отделов, то для тех, кто попал под сокращение, был проведен трехнедельный тренинг, на котором их обучили, как следует писать резюме, заниматься поиском работы в онлайн-пространстве, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office.

«Для того, чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить», – отмечает в своей книге [6] Лорейн Грабс-Уэст, она была топ-менеджером в Southwest Airlines на протяжении 15 лет.

Если возможности такой поддержки у предприятия нет, то руководитель все равно должен уволить человека достойно. В культовом телесериале «Игра престолов» есть фраза: «Тот, кто выносит приговор, сам заносит меч», поэтому перекладывать неприятную обязанность на других не стоит. Кроме того, важно не доводить до состояния, когда сотрудник становится «ходячим мертвецом», когда все, кроме него самого, знают, что работать ему в этой компании осталось недолго.

Сотрудники предпенсионного возраста – нужно ли инвестировать в них

Образ, который сразу же всплывает в памяти – герой Роберта де Ниро из фильма Нэнси Мейерс «Стажер». По сценарию Бен в 70 лет попадает на стажировку в преуспевающую молодую компанию по социальной программе для пенсионеров и удачно вливается в коллектив, так как открыт ко всему новому и готов учиться.

Для этого есть все предпосылки: если человеку чуть больше 50 лет, а работать он планирует до 70, то у него впереди еще 20 лет активной профессиональной жизни, чем не повод поменять траекторию своей карьеры? Люди старшего возраста редко стремятся попасть в сектора инновационного маркетинга или IT-технологий, их чаще интересуют традиционные сферы занятости – образование, сервис, логистика, для которых будет достаточно мотивации, опыта работы с людьми и программы переподготовки.

В частности, с конца 2018 года российское правительство утвердило программу [9] бесплатного профессионального обучения работников предпенсионного возраста. Предполагается, что до конца 2024 года обучение пройдет не менее 450 000 человек.

В международном рейтинге бизнес-школ, который публикует Financial Times [7] на протяжении уже многих лет, средний возраст слушателей на очных курсах MBA всегда составлял 28 лет [8], но за последние годы количество студентов старшего возраста стало расти.

Снижается риск потери инвестиций в его переобучение, так как для возрастных людей работа – это второй дом, им больно расставаться с компанией, кроме того, в пожилых людях сильнее развито чувство ответственности.

01.

Возрастает эффективность образования, потому что у «возрастных» работников большая часть семейных задач решена, у них есть свободное время и желание быть полезными, поэтому они будут стараться погрузиться в обучение полностью.

02.

У такого специалиста нет ориентации на западную модель построения карьеры, поэтому обучение будет восприниматься как признак отличия, признания значимости сотрудника, что даст дополнительную мотивацию показать результаты от прохождения учебы.

03.

Приведем пример, доказывающий, что технологические сложности, с которыми так или иначе сталкиваются все сотрудники предпенсионного возраста, можно решить. Как пишет Forbes [10], «несколько лет назад ОАК (объединенная авиастроительная корпорация) все свои конструкторские бюро перевела на цифровое проектирование, но часть высококлассных инженеров продолжили по привычке работать с бумагой и кульманом. Отказываться от суперпрофессионалов было бы нелепо, поэтому для сорока конструкторов в возрасте 50 лет и старше организовали месячные курсы по 3D-проектированию. Новые инструменты освоили все».

Таким образом, когда руководитель принимает решение об обучении сотрудника «серебряного» возраста, следует понимать очевидные плюсы такого решения:

Эта иллюстрация показывает, что коллеги – это, прежде всего, не младшие и старшие, а увлеченные идеей люди, которые мотивированы освоить новое, если это необходимо для решения конкретной рабочей задачи.

Существуют стереотипы о том, что пожилые люди отличаются негибким поведением и излишним консерватизмом, поэтому есть опасения, что сотрудник будет пытаться учиться «по старинке», избегая цифровых технологий.

Вывод

Сотрудники – основный ресурс и актив компании, поэтому их обучение – хорошая инвестиция в развитие бизнеса, в том числе и во время кризиса. Специалисты, которые имеют опыт работы в компании, знакомы с ее ценностями и философией быстрее воспримут новую информацию, смогут правильно ее интерпретировать в аспекте конкретной рабочей ситуации и будут справляться с работой лучше.

Для того, чтобы понять, какие сотрудники нуждаются в обучении в первую очередь необходимо выделить тех, от кого напрямую зависят результаты бизнеса. Не нужно бояться инвестировать свое время и средства в специалистов предпенсионного возраста – они могут справляться с задачами эффективнее молодых работников из-за обширного профессионального опыта и осознания важности повышения квалификации и актуализации знаний.

Главное в любом обучении – понятность цели. Сотрудник может пойти на программу в свой выходной день, в нерабочее время, если будет понимать, как ему это поможет в достижении бизнес-показателей.