Александра Петкау

Пишу тексты для блога, специализируюсь на лонгридах и сторителлинге

Автор статьи

Пандемия COVID-19 существенно изменила жизнь, какой мы ее знали: весь корпоративный мир вошел в цифровую реальность с новыми поведенческими моделями потребителей. Теперь скорость принятия решений стала актуальной бизнес-валютой, поэтому предпринимателям и корпорациям пришлось модернизировать HR стратегии.

Мы предлагаем разобраться в том, в какой среде руководители кадровых служб и топ-менеджеры российских и международных компаний работают в настоящее время, и какие решения им приходится принимать, чтобы сохранить своих сотрудников, привлечь новых специалистов, не потерять клиентов и обеспечить рост своего бизнеса.

Для того, чтобы понять современное положение дел, оттолкнемся от тенденций в сфере управления персонала предыдущего года, и посмотрим, что изменилось с объявлением пандемии.

Границы между фрилансерами, аутсорсерами и аутстафферами постепенно стираются из-за все возрастающих количества сайтов-агрегаторов, позволяющих заказчику и профессионалу встретиться. Причем к такому взаимодействию прибегают и крупные корпорации. Например, Procter & Gamble отдает внештатным специалистам разработку и реализацию интерактивных компаний для своих брендов [13].

1. Альтернативные формы занятости

С одной стороны, российские соискатели стали постепенно понимать, что японская модель построения карьеры, построенная на преданности одной компании в течение всей жизни, перестает быть востребованной: в европейских и американских компаниях нормально оставаться на одном месте 2-3 года и с приобретенными знаниями и опытом планировать новый карьерный сценарий, иногда не только в другой компании, но и городе.

С другой стороны, работодатели начали осознавать, что внештатные сотрудники – это не низкоквалифицированный персонал, который выполняет услуги в течение короткого периода времени, а ценный актив компании, так как такие специалисты могут повысить эффективность бизнеса и привнести новые идеи.

Источник: Ekaterinburg.hh.ru

Таким образом, в 2019 году рост нестандартной занятости подтверждает интерес к ней работодателей и достаточную продуктивность таких сотрудников для организации.

Свыше 80% [2] россиян по рекомендации своих работодателей перешли на домашний режим работы из-за распространения в мире коронавирусной инфекции и невольно оказались на пороге эксперимента: тот, кто сможет адаптироваться к новой модели работы, вряд ли, захочет вернуться обратно: если посчитать даже один показатель – аренду – то все становится экономически очевидно.

Как преобразовался тренд в 2020 году?

Кроме того, как оказалось, удаленный формат способствует не снижению коммуникации между сотрудниками, а ее апгрейду по нескольким причинам:

1. Совещания проходят в формате видеосвязи, тоном приличия становится smalltalk: вопросы о том, как дела и как прошли выходные позволяют настроиться на общение и преодолеть ощущение социальной замкнутости.

Приведем в пример историю Кевина Снидера, управляющего партнера McKinsey & Company [3]: «Когда начался кризис, я стал рассылать всем кучу писем с огромным количеством информации. Но в тот день, когда моей маме исполнилось 80 лет, я добавил в переписку ее фото с тортом. В ответ люди стали слать свои снимки, и в итоге мы еще больше сплотились. Одно видеосовещание мы решили провести с домашними животными, и я вышел на связь с двумя котами. Но всех переплюнул коллега с лошадью! Мы узнали друг друга с новой стороны. В некотором смысле я сейчас даже ближе к коллективу, чем раньше, когда мы были рядом в физическом смысле».

2. Становится значимой выборка вопросов для обсуждения. Когда коллега или начальник не сидит за соседним столом и ему нужно написать в мессенджере или сделать видеозвонок, то важность вопроса сразу же определяется.

3. Ставится акцент на культуре обратной связи и благодарности. При дистанционной работе многие сотрудники общаются письменно, поэтому пожелания и требования к работе структурируются. Между тем, возможны недопонимания из-за того, что человек не видит эмоций, поэтому четкое обозначение того, что получилось и что вышло не совсем удачно при видеоразговоре дает возможность двум сторонам строить коммуникацию лучше.

Пенсионная реформа в России привела к тому, что сотрудники старшего возраста не торопятся покидать профессию, поэтому в компании сейчас работают представители целых пяти разных поколений: «тихое поколение» (75-95 лет), «беби-бумеры» (55-75 лет), «поколение Х» (35-55 лет), «поколение Y или миллениалы» (23-35 лет) и «поколение Z» (15-23 года) [4].

2. Работники вне поколений

Одна из причин такого разнообразия в коллективе кроется в изменении самого подхода к кадровым ценностям. Сейчас работодателям часто важен не только возраст и опыт, но и свежий, смелый взгляд. Именно диалог разных поколений нередко позволяет найти оптимальные решения и помогает компании оставаться на плаву

Рассмотрим конкретный пример: сатирический видеоролик «Собеседование с миллениалом» [5], набравший на YouTube сотни тысяч просмотров, говорит о том, что дифференциация поколений при приеме в корпорацию – это то, что нужно. По сюжету работодатель «золотого возраста» проводит собеседование с юной Эмми, однако с каждым вопросом барьер между их ценностями становится все более очевидным, и работу Эмми не получает. А ведь эта ситуация отражает устаревший взгляд на HR стратегию по двум причинам:

Таким образом, перспективные организации меняют свой подход и предлагают разные варианты развития внутри компании людям, а не представителям того или иного поколения.

1. В разных мнениях нет ничего плохо, потому что иное восприятие действительности формирует поле для дискуссий, а значит и для поиска решений. Если сотрудник предлагает нестандартное решение рабочей задачи, то какая разница сколько ему лет?

2. Пирамидальные структуры сменяются сетевыми, поэтому становится важным, сколько связей есть у компании по горизонтали. Чем больше в организации людей с разным опытом и взглядом на происходящее, тем компания устойчивее на рынке труда.

Остаться востребованным сотрудником во время пандемии можно только, если человек готов постоянно учиться – трансформация бизнес-процессов влечет за собой новые требования.

Как преобразовался тренд в 2020 году?

Положительным моментом является то, что усовершенствовать навыки достаточно просто – не нужно учиться годами или брать кредиты на оплату обучения: достаточно нажать несколько клавиш и оказаться в виртуальной аудитории. И если представителям поколения Y и Z это объяснять не нужно – для них онлайн-курсы и тематические марафоны будут родной стихией, то старшим сотрудникам еще не так легко в этом сориентироваться, но у них есть мотивация.

В американском отчете Data for Progress[6], подготовленный на основе опроса 2644 жителей США, сказано, что 52% респондентов в возрасте до 45 лет потеряли работу в период пандемии, в то время как среди людей старше 45 лет только 26% оказались в их числе.

Источник: Filesforprogress.org

Такой результат можно объяснить так: люди старшего возраста оценивают свое положение на рынке труда трезво и понимают, что им необходимо постоянно повышать свою квалификацию и предлагать руководителю эффективные решения, поэтому они постоянно держат руку на пульсе. Младшее поколение, наоборот, подчас себя переоценивает, поэтому кадровые решения подчас выносятся не в их пользу.

EVP – это ценностное предложение сотруднику от конкретного работодателя, которое можно сравнить с психологическим контрактом: в нем для специалиста четко сформулированы ключевые преимущества, которые компания предлагает в обмен на знания, усилия и время работника.

3. Ориентация на EVP

В качестве примера приведем видеоролик [7] британской аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young, в котором ключевая идея – это социальная ответственность компании, совершенствование мира с помощью ее специалистов. Никто не хочет каждое утро идти на работу исключительно из-за материальной выгоды, каждый стремится быть лучше себя вчерашнего с помощью пусть маленьких, но значимых для другого человека действий.

Почему EVP – это важно? Как известно, классика маркетинга – это 4P, HR привнес пятую букву P – ею стали люди (people). Кажется, что мысль прозаична: у компании может быть крутой товар или услуга, привлекательная цена, удобная логистика, но клиент не обратится в компанию, если он видит равнодушие в глазах людей, инертность, механистическое выполнение своих обязанностей. Этого не будет, если сотрудник будет понимать значимость своей работы, чувствовать сопричастность к полезному делу, испытывать гордость от принадлежности к компании.

Сила социально ответственного бизнеса заключается в эмпатии тому, что происходит в мире. Многие компании приняли участие в изготовлении и поставке предметов, необходимых для защиты здоровья людей. Так, группа компаний «О3» [8], специализирующаяся на производстве антикоррозийных и огнеупорных покрытий, запустила проект по производству дезинфицирующих средств и продолжает снабжать ими традиционные бизнесы.

Как преобразовался тренд в 2020 году?

Другой пример – компания Apple [9] начала производить медицинские маски iShield, состоящие из прозрачного пластика и ремня, которые передаются в больницы для защиты медицинского персонала, лечащих больных COVID-19.

Подобные социальные проекты формируют благоприятный образ компании, в которой хочется работать.

Если вспомнить культовый фильм Роберта Земекиса «Назад в будущее», то самые смелые прогнозы на это пятилетие были такими: по видеосвязи можно было общаться с начальником, дети в кроссовках с электрическими шнурками, которые завязывались сами собой, катались на летающем скейтборде, а плоский телевизор был в каждом доме.

4. Организация цифровых рабочих мест

Будущее превзошло все ожидания – автоматизация процессов, облачные технологии, машинное обучение, аналитика больших данных стали частью бизнес-жизни и трансформировали ее пространство: с помощью инструментов совместной работы, видеоконференций и разных онлайн-платформ сотрудники могут эффективно работать как в офисе, так и вне него.

Этот пример доказывает, что союз человека и новых технологий может помочь корпорациям создать настоящую суперкоманду. Такое сотрудничество не только формирует новые смыслы и ценности, но и позволяет уделять больше времени творческой деятельности в противовес рутинным задачам

Изменилось рабочее место – повысились требования к технологическим знаниям сотрудников, и появилась потребность в их непрерывном обучении.

Приведем иллюстрацию: мировой лидер на рынке корпоративных приложений SAP [10] и международная компания-ритейлер «Леруа Мерлен» запустили облачный проект HR-трансформации на базе SAP SuccessFactors. Его суть заключается во внедрении платформы, на базе которой автоматизированы процессы обучения, развития и оценки 34 000 сотрудников в 103 магазинах сети. Данное решение доступно и в мобильном приложении, поэтому специалисты могут проходить курсы и тренинги в любое удобное время.

В 8-секундном ролике показано, что цифровой рабочей среде сотрудники смогут общаться между собой с помощью анимированных аватаров, а управление дисплеями будет осуществляться жестами

Как преобразовался тренд в 2020 году?

В период пандемии такой ролик не кажется футуристичным, потому что цифровизация стала главным бизнес трендом во всем мире. Компаниям, которые пока не планировали внедрять новые решения и только неспеша к ним подходили, пришлось перестраиваться буквально на ходу.

В кризисный период корпорации начинают считать деньги и тщательно планируют расходы, поэтому может показаться, что траты на технологии – это роскошь. Между тем, стратегически это будет неверное решение, так как считается, что до 2023 года [12] рынок технологий искусственного интеллекта в России будет расти на 30% ежегодно.

Сегодня уже недостаточно создать сайт компании и мобильные приложения, вести социальные сети и следить за технологическими новинками. Успех бизнеса кроется в полном преобразовании организационной структуры, вовлечении потребителей и удовлетворении их потребностей для получения рыночного преимущества.

Резюме

1. Корпорации должны научиться задавать принципиально новые вопросы, которые могут помочь в управлении человеческими ресурсами. В частности, имеет ли значение, из дома или из офиса человек выполняет работу, если он делает ее успешно? Так ли важны стереотипы о возрасте, если сотрудник мотивирован учиться? Дает ли корпорация возможность эффективно работать с технологиями и создавать ценность для себя, компании, для общества?

2. Перспективные организации меняют свой подход, чтобы найти точку пересечения между бизнес-выгодой и мотивацией персонала. В ДНК организации внедряются альтернативные формы занятости, бизнес становится социально ответственным, в коллективе появляется искусственный интеллект, который помогает людям сформулировать новые смыслы и ценности.